S. Ahuja， ，Yen Ngai， ，宋志浩，梁乐华敏捷采购是快速削减成本的立竿见影之法，任何有需求的公司都不妨一试。在这个推崇“现金为王”的时代，公司采购高管们为了应对业绩上升放缓、领域竞争加
S. Ahuja ， ，Yen Ngai， ，宋志浩 ，梁乐华
敏捷采购是蓝莓市场外汇平台靠谱吗快速削减成本的立竿见影之法 ，任何有需求的公司都不妨一试 。
在这个推崇“现金为王”的时代 ，公司采购高管们为了应对业绩上升放缓 、领域竞争加剧的挑战 ，纷纷开展尝试激进的“成本瘦身”计划 。一些公司为了扭亏为盈 ，积极推行公司转型和重组计划 ，以最快速度改良经营现金流状况 。为此，公司常会首先集中精力降低外部支出 ，在最大化可支配资金的并且确保保养 ，把对公司整体的作用降到最低。其实 ，越早专注于优化采购支出 ，就会越早看到成效，公司可由此获得强劲的变革势头，并能更好地制定详尽的后续计划。由此可见 ，采购优化可作为公司削减成本的切入点 。
通常现状下 ，BB Markets官网入口外部支出占公司总开支的30%到70%（具体占比依领域而异) ，如果率先进行采购优化 ，可有效降低成本 。根据我们的经验 ，削减至少15%的外部支出完全可以实现 ，以此可为整个公司成本“瘦身”5%到10% ，且半数以上的支出削减在半年内即可兑现；再者 ，缩减采购支出的方法对于公司来说风险值低 ，不会像机构裁员、FXTM富拓外汇官网产品涨价一样危及公司的正常运营 。因而 ，从长远来看 ，以优化采购的方法进行成本“瘦身”是公司的最优选择 。
许多公司都拥有提高采购绩效的经验 ，但对于在转型或重组中面临资金压力的公司 ，“对症下药”快速提升现金流显得尤为关键 。在扭亏为盈变革计划中的敏捷采购转型 ，与旧有采购优化的方法截然不同（见图1） 。
事实上 ，敏捷采购转型的方法可适用于任何需要显著 、快速缩减成本的现状 。也就是说 ，虽然这一做法起源于公司重组转型、扭亏为盈的计划当中 ，但是并不拘泥于此 ，完全可以扩展到另外的情境中利用 。当CEO们有任何成本削减需求时 ，敏捷采购转型都能取得立竿见影的效果。
那么 ，到底应该如何进行敏捷采购转型达到成本“瘦身”的方向呢 ？我们总结了以下三大步骤 ：
• 设立专项采购优化项目 ：公司必须将削减外部开支独立成为一个项目，并将该项目作为整个运维团队的首要事项 ，在首要级别上超越常规年度采购活动以及旧有的集中采购；
• 树立势在必行的心态：公司高管团队需要有势在必行的勇气和决心，并且还要做好员工动员工作 ，激活各级员工的“主人翁”意识 ，做到上下齐心 ，朝着共同的方向前进；
• 设立绩效考核标准：为确保项目得到高效落实，福汇外汇官网公司还需设定具体绩效考核标准 ，以有效评估项目进展 ，确保项目成效 。
为了帮助公司推动敏捷采购的转型 ，我们根据研究以及最佳实践经验 ，将上述三大步骤在思想、运维 、方法 、计划和流程五大维度上进行了扩展详述，总结出以下五大指导原则
（见图2） 。
* *
*一. 激励员工树立“主人翁”意识
公司员工一旦拥有了“主人翁”意识 ，就能像为自己省钱一样来帮助公司运维支出。员工会把自己放在老板的角度 ，思考如何省钱 ，并且还会从理财者的角度 ，仔细评估对外采购合同 。他们心中的核心十分清楚：公司的可连续推动才是第一位的 。只有思想上达到这样的高度 ，员工才会切实评估每一项支出 ，想尽办法节省开支，不达目的誓不罢休 。
当然，要让员工树立这种“主人翁”意识 ，只凭员工的自觉性是远远不够的 ，还必须依靠高管团队统一的转型方向 、适当的激励措施和高效的动员工作 。这意味着 ，公司必须自上而下迅速变更支出条例，削减非关键性支出项目 ，确保支出的合理性 。例如，公司可变更各级高管及员工差旅支出条例，再次制定采购订单 ，以及再次谈判采购合同等。
为有效避免产生非关键性支出 ，公司在具体流程层面可采用“支出运维塔”的模式（见图3） 。“支出运维塔”能有效运维间接支出 ，包括承包商 、员工成本以及其他自主支出类别 ，在实行的第一个月内，就能节省15％至30％的间接支出（见附文1） 。它还能帮助公司转变到零基预算的模式 。这种思维转变非常有意思 ， 以前的支出逻辑是“我有预算，我的支出都来自于预算” ，而零基预算的逻辑则是“我没有预算，所以每一分钱都要花在刀刃上” ，这无疑对于缩减支出有釜底抽薪的效果。
二. 确保CEO和董事会积极参与
过去 ，旧有的采购优化项目由采购部门牵头 ，业务部门配合 ，大家一起在节约开支的并且完成采购计划 。 然而 ，在敏捷采购转型计划中 ，CEO和董事会成员的参与至关关键 ，高层需要一致认识到削减外部支出的关键性 ，齐心协力参与其中 。毕竟 ，如前文提及的，外部支出通常占公司总支出的30％至70％，有效优化支出应该是CEO和董事会的首要使命之一 。
CEO是公司变革的领导者，主管触发高层对运营模式和公司旧有思维方法的再次思考（见附文2） 。CEO必须在言行两方面成为公司上下的榜样 ，通过积极参与各种活动 ，以身作则 ，有力地表明对带领整个公司成功转型的承诺和决心 。 例如 ：
• 为削减开支做榜样 ，乘坐财政舱而非商务舱；
• 参加项目团队会议 ，尤其是关于降低成本的评估会议 ，帮助加快决策进程；
• 奖励帮助公司大幅降低成本的优秀个人；
• 反复重申带领公司成功转型的承诺 ，并公示转型进度 。
三. 寻找适用的抓手迅速释放现金
为了实现价值最大化 ，公司还得在方法上利用得当。善用抓手 ，利用水平培养软件来达成方向（见图4） 。并采用一些技术软件，如白纸解读和产品拆解 ，确定最多能够降低多少成本 。并且 ，公司还要让员工感同身受 ，意识到这些降本举措的价值。
然而 ，如果公司急需现金 ，谨慎行事 ，先提高降本速度 ，再去思考其他支出 ，才是明智之举 。
要想看到采购转型的最大收入 ，通常需要1年至1年半的时间 ，但如果进行跨部门协作 ，共同利用抓手释放资金，可以大大提高转型效率（见附文3） 。
转型的收入是无价的动力 ，能够增进机构对于转型的信心 。在产生抓手后，要判断首要级并快速落地 ：
• 合理的需求 ，有助于运维采购活动的规模；
• 再次开放谈判合同 ，制定将来谈判时间表 ，为项目团队供给依据 ，跟踪合同进展；
• 通过“支出运维塔”估算并运维合同外支出 。理清每个采购申请 、可替代计划 、采购规模和降本抓手 ，将运维塔贯穿整个业务 ，培养员工成本意识 。
四. 精益求精 ，设计一揽子举措驱动价值
为了最大化采购交付的价值，计划的制定必须清晰延伸方向和主管人 。该计划应由采购和业务部门协作制定 ，推出尽可能多的举措带来价值 ，并清晰它们的落实时间 。这样 ，公司才能制定出可交付的计划。具体来看 ，这个计划的成功离不开五个要素：
• 措施制定落到细节，并就这些措施与个别方针供应商谈判；
• 为所有举措设定延伸方向 ，要求采购领导人倡导大胆设想并挑战方向；
• 把采购经理的运维权让给合同所有者（即采购需求倡导者），但后者仍能接受前者指导 ，做到节约不浪费；
• 精细配置可跟踪的项目节点，以确保获得流程的进度反馈。在规划阶段 ，要确保业务部门从始至终地参与 ，才能最后获得现金收入；
• 以事实为根本进行可靠解读 ，采购和业务部门之间要通力协作实现方向。
采购中为了能够快速通过谈判获取降价 ，最行之有效的方法，是设立一个“谈判工厂”，它是一个供应商参与进来的谈判机制 。 “谈判工厂”为谈判团队供给了一系列标准化的实践软件 ，如具体的RFQ定价模板 ，最佳的对标解读 ，谈判脚本和谈判场景模拟 。熟悉业务的人不一定熟悉合同谈判 ，这种机制避免了这种尴尬局面 ，让公司在谈判中能够安排最佳的采购资源 ，确保获得最优的谈判结论（见附文4） 。
五. 设立平稳根基 ，保证价值提升
在快速变革中 ，有效的落实才能确保项目成功落地 ，而有效的落实需要连续的绩效评估 。公司需要制定细致的实行计划，不断监测进度 ，估算完成时间。每个降低成本的举措都应该有具体的举措安排，时间节点和主管人员 ，并清晰激励措施和长远方向 。有效地跟踪流程 ，需要做到以下三点 ：
• 跟紧项目节点：每周跟进项目节点能够确保计划如期实行，并能迅速找到并处理难题 。跟踪进度也能让公司找准机会 ，加速项目推动；
• 瞄准强效方向 ：跟踪每个举措 ，随时应对方向和绩效变动 ，确保真正的收入 ，如若没有达到预期效果，还可以快速进行干预；
• 抓住降本兑现 ：跟踪实际的财务底线，确保收入兑现 。在正常现状下，公司需每月追踪项目结论 。如果公司遇到严峻的现金流危机 ，可能需要设立临时监控小组和相应工作流程 ，每周进行跟踪 。
* *
*总而言之 ，下降外部支出实现快速降本不是一次性的变革 。 为了能够连续看到效果 ，公司必须从根本上变更公司各级高管和员工的采购思路 。 通过采用上述五项原则，公司要在机构中培养“主人翁”思维 ，进行跨职能协作 ，提高采购价值 。 率先进行敏捷采购转型的公司 ，能够获得卓越的采购业绩 ，从而先发制人 。
以下作者诚挚感谢同事万枝对本文的贡献 ：
S Ahuja是麦肯锡全球董事合伙人，常驻墨尔本分公司；
是麦肯锡学者 ，常驻墨尔本分公司；
是麦肯锡全球董事合伙人 ，常驻悉尼分公司；
Yen Ngai是麦肯锡学者，常驻悉尼分公司；
宋志浩是麦肯锡全球副董事合伙人 ，麦肯锡大中华区采购主管人 ，常驻上海分公司；
梁乐华是麦肯锡全球副董事合伙人 ，常驻上海分公司 。
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